El costo de un enfoque equivocado

Una de las primeras tareas a realizar por un nuevo contendor en un sector comercial específico es el estudio profundo y detallado de este. Como nueva empresa, al ingresar a un mercado maduro o establecido se deben conocer los competidores, sus fortalezas y debilidades tanto internas como externas así como otros factores para tomar decisiones de base sobre las estrategias y tácticas de ingreso. En base a este estudio se define una de las principales variables del plan de negocios de la nueva empresa: el principal adversario.
El progreso en un sector comercial es un proceso gradual. Una de las primeras nociones de marketing en cuanto a la posición de los competidores con relación al líder en un determinado sector comercial es el enfoque de sus esfuerzos de comunicación hacia el competidor más cercano entre las marcas de esa categoría, en lugar de ir detrás del líder abiertamente. Es decir, el nuevo competidor ataca las debilidades de los más vulnerables hasta obtener el status o posición necesaria para abrirse frente directo con el líder de su categoría. Existen excepciones a esta regla-base: si el retador tiene una estructura comercial adecuada y poder económico comparable con el líder, podría ponerlo a temblar.
Por otra parte, el líder de una categoría nunca debe responder directamente a los ataques de sus competidores; es decir juega a la defensiva, mientras el resto de los competidores juegan a la ofensiva.
Un caso que ilustra estos principios es el de la situación del mercado de la cerveza actual en el país: existe un nuevo competidor (AmBev Dominicana, con su producto Brahma) en un mercado dominado durante años por el virtual monopolio de la Cervecería Nacional Dominicana con su producto Presidente. AmBev, al ser una de las principales productoras a nivel mundial, tiene la experiencia y el poder económico para iniciarse en el mercado como contrincante del líder absoluto (Presidente). Por su parte la Cervecería Nacional Dominicana, en posición de líder en la categoría, utiliza una estrategia defensiva con su marca “Bohemia” como escudo protector de la marca líder “Presidente”. El ganador de este “pulso de monstruos” aun está por definirse.
Sea cual sea el resultado, estos supuestos básicos de marketing solo son válidos mientras las diferentes posiciones en una categoría se mantengan rentables y posean un segmento del mercado que por lo menos le permita subsistir. Es decir, aunque la marca Brahma sea la segunda e incluso la tercera marca en el mercado, podría mantenerse en el negocio y producir utilidades satisfactorias para sus propietarios.
Pero que sucede en un panorama distinto como el marketing electoral? Mientras en el sector comercial algunos competidores pueden generar utilidades aun sin ser líderes en su categoría, en el marketing electoral presidencial solo existe una posición por las que todos apuestan: ganar la contienda electoral. En este nuevo paradigma es evidente que algunas de estas nociones básicas de marketing deben mutar hacia otra realidad: en el marketing electoral presidencial, o eres el líder o eres nada.
Esta nueva restricción nos lleva a un único cuestionamiento: que pensaba el equipo estratégico de Eduardo Estrella?
Ubiquémonos en el siguiente contexto: una grave crisis económica en el país, un colapso del sistema financiero, un despilfarro franco y descarado de los fondos y bienes públicos en campaña política, lo que sumado a otras situaciones redujo la popularidad del gobierno a un nivel récord, posiblemente en la historia política dominicana, de aproximadamente un 12%, mientras el candidato Eduardo Estrella, del partido rojo gozaba de un 15% de intención de voto; todo esto casi finalizando el 2003.
Está claro que la oposición y la campaña a sus opositores se la estaba haciendo el Gobierno a sí mismo, mientras el candidato morado y líder en las encuestas del momento enfocaba su campaña en los aspectos positivos de su pasada gestión, con una campaña que aunque no tan coherente como la del partido blanco, funcionó satisfactoriamente.